Qu’est-ce que la matrice d’Eisenhower ?

La matrice d’Eisenhower est un outil de priorisation qui vous aide à distinguer ce qui presse de ce qui compte. Inspirée de la formule de Dwight D. Eisenhower — « Ce qui est important est rarement urgent, et ce qui est urgent est rarement important » — elle classe vos sujets selon deux critères : l’urgence (délais proches, conséquences rapides) et l’importance (impact réel sur vos objectifs, vos KPI, vos risques et vos parties prenantes).

Les quatre cadrans, en clair

Cette matrice se base sur 4 cadrans qui définissent le degré d’importance et d’urgence de chaque tâche.

• Urgent et important se traite tout de suite : crises, incidents bloquants, échéances du jour.
• Important mais non urgent se planifie : stratégie, amélioration de processus, préparation d’une présentation, formation clé.
• Urgent mais peu important se délègue au bon niveau : collecte d’informations, mise en forme, logistique.
• Ni urgent ni important s’élimine ou se réduit fortement : réunions sans objectif, reportings en doublon, veille non ciblée.

Évaluer l’importance avec objectivité

Pour éviter les biais, jaugez chaque tâche à l’aide de quatre questions simples : 

• Quel impact a-t-elle sur vos objectifs ? 
• Quel risque encourez-vous si elle n’est pas faite ? 
• Crée-t-elle un effet d’entraînement qui débloque d’autres sujets ? quelles parties prenantes touche-t-elle directement (clients clés, direction, équipe) ?

 Plus la somme de ces critères est élevée, plus la tâche relève de l’important — à exécuter immédiatement si elle est aussi urgente, ou à programmer si elle ne l’est pas.

La méthode express, 5min top chrono

Commencez par lister vos tâches sans filtre. Pour chacune, décidez si elle est urgente, importante, les deux… ou aucune des deux. Classez les tâches de manière appropriée, puis avancez dans l’ordre logique : traiter d’abord l’urgent et important, réserver un créneau pour l’important non urgent, confier ce qui est urgent mais secondaire, et retirer du système ce qui n’apporte pas de valeur. L’essentiel est de convertir immédiatement l’analyse en décisions concrètes : une action lancée, un créneau bloqué, un délégataire nommé, une suppression actée.

Bien déléguer sans effet “boomerang”

La délégation fonctionne si le cadre est net. Donnez le contexte (pourquoi, à quoi cela sert), définissez le résultat attendu (livrable, format, critères de “fini”), fixez une échéance réaliste, fournissez les ressources utiles (documents, accès, contacts) et prévoyez un point de contrôle bref à mi-parcours. Posez-vous cette question directrice : « Qui peut produire 80 % de ma qualité, plus vite, au bon coût d’attention ? ». Vous libérerez du temps pour l’essentiel sans sacrifier la qualité.

Éliminer intelligemment, le vrai levier caché

Nombre d’activités consomment votre énergie sans créer de valeur : réunions sans ordre du jour, reportings redondants, notifications envahissantes, micro-tâches de mise en forme, processus obsolètes. Les supprimer, les regrouper ou les automatiser n’est pas un luxe : c’est une stratégie. Chaque changement de tâche entraîne un switching cost (temps de remise en contexte, attention morcelée, risque d’erreur). En réduisant ce bruit, vous créez un cercle vertueux : plus d’anticipation, donc moins d’urgences subies. Pour décider sereinement, demandez-vous si l’activité sert un objectif explicite, produit un livrable utile maintenant, mène à une décision ou constitue la seule source d’une information. Si la réponse est “non” à plusieurs de ces points, elle appartient au cadran à éliminer. Côté réunions, exigez un but clair et une décision attendue, revalidez systématiquement les récurrences au bout de quelques semaines, et privilégiez l’asynchrone lorsque c’est pertinent. Côté reporting, revenez à l’essentiel : un KPI, un propriétaire, un usage décisionnel — abandonnez ce qui ne déclenche aucune action.

Points de vigilance pour tenir le cap

Lorsque tout semble urgent, fixez un seuil partagé : par exemple, n’est « urgent » que ce qui échoit dans moins de 48 heures. À l’inverse, l’important non urgent a tendance à passer après. Pour contrer ce travers, bloquez deux créneaux hebdomadaires dédiés à ces sujets et protégez-les comme des rendez-vous clients. Ancrez la routine avec une revue quotidienne de deux ou trois minutes pour classer vos cinq tâches majeures, et une revue hebdomadaire d’un quart d’heure pour ajuster vos projets et prévenir les urgences.

À retenir

La matrice d’Eisenhower n’ajoute pas une couche de process : elle joue le rôle de filtre de décision. Plus vous investissez le cadran « important / non urgent », plus vous réduisez mécaniquement les crises évitables et le bruit périphérique. Votre temps se recentre sur ce qui déplace vraiment l’aiguille.

À propos de LOUIS DUPONT 

Le cabinet LOUIS DUPONT est qualifié d'« Excellent » par Décideurs Leaders League dans la catégorie « Restructuring & Entreprises en Difficulté – Management de Transition (2024) ».

Vous souhaitez rejoindre notre réseau de Managers de Transition ? https://louis-dupont.com/fr/rejoignez-nous

Vous avez un défi à relever ? https://louis-dupont.com/fr/contact