Endométriose au travail: le signal d’alerte des DRH en Bourgogne-Franche-Comté

L’endométriose devient un enjeu concret de santé au travail

Le sujet quitte progressivement la sphère privée pour entrer dans le champ des organisations. Cette évolution était nécessaire. L’endométriose peut affecter durablement la présence, la concentration, la mobilité et l’énergie des salariées.

Le 1er septembre 2026, la DREETS Bourgogne-Franche-Comté a relayé l’actualisation du MOOC national consacré à l’endométriose. Ce dispositif cible désormais explicitement les acteurs de la santé au travail. Il traduit une inflexion importante des politiques de prévention.

Le MOOC initial, publié en 2021, réunissait 42 vidéos réparties en cinq modules. Sa mise à jour ajoute un module consacré à l’endométriose au travail. Celui-ci comprend six vidéos. Il aborde les difficultés professionnelles et les réponses possibles.

Cette actualité intéresse directement les DRH de Bourgogne-Franche-Comté. La région rassemble des activités industrielles, logistiques, hospitalières, agroalimentaires et de services. Or, ces environnements imposent souvent des horaires contraints, des postures répétées et une présence physique soutenue.

Dans ces contextes, une maladie chronique invisible peut devenir un facteur de désorganisation silencieux. Elle peut aussi provoquer une perte de confiance. Le risque principal reste pourtant évitable. Il réside dans l’absence de dialogue organisé et de solutions graduées.

Pourquoi l’endométriose concerne-t-elle la performance collective ?

L’endométriose est une maladie inflammatoire chronique. Elle concerne environ une femme sur dix en âge de procréer. Les chiffres nationaux estiment entre 1,5 et 2,5 millions le nombre de femmes concernées en France.

La maladie ne produit pas les mêmes effets pour toutes les salariées. Certaines vivent avec des symptômes modérés. D’autres subissent des douleurs intenses, une fatigue persistante ou des troubles digestifs et urinaires.

L’enjeu professionnel dépasse donc la seule question des absences. Il concerne également le présentéisme contraint. Une collaboratrice peut rester à son poste tout en perdant temporairement ses capacités habituelles. Cette situation génère souvent culpabilité, isolement et épuisement.

Près de 65 % des personnes atteintes déclarent un effet négatif de la maladie sur leur activité professionnelle. Ce chiffre provient de l’enquête EndoVie menée en 2020. Il demeure un indicateur utile pour dimensionner le risque organisationnel.

Les difficultés peuvent concerner les stations debout prolongées, les trajets, le port de charges ou les cadences. Elles peuvent aussi affecter les réunions longues, les déplacements et les horaires décalés. Ainsi, le diagnostic RH doit porter sur le travail réel.

Une politique d’inclusion ne consiste pas à médicaliser les équipes. Elle vise à prévenir les ruptures de parcours. Elle permet aussi de conserver des compétences devenues rares dans plusieurs filières régionales.

Quels signaux un DRH doit-il apprendre à interpréter ?

Les arrêts courts et répétitifs constituent un premier signal. Ils ne suffisent jamais à identifier une pathologie. En revanche, ils doivent inciter l’entreprise à sécuriser le retour et la continuité du travail.

Des difficultés récurrentes lors de certaines périodes peuvent aussi apparaître. Une baisse de disponibilité, des départs précipités ou une fatigue inhabituelle méritent une écoute professionnelle. Le manager ne doit jamais chercher un diagnostic médical.

Son rôle consiste à accueillir une demande et à mobiliser les bons relais. Le secret médical demeure absolu. L’employeur n’a pas à connaître la pathologie. Il doit connaître les restrictions éventuelles et les préconisations applicables au poste.

Cette distinction protège la salariée et l’entreprise. Elle évite les maladresses managériales. Elle réduit également le risque de discrimination liée à l’état de santé.

Les DRH doivent former les encadrants à une question simple. « De quelles conditions avez-vous besoin pour exercer durablement votre mission ? » Cette formulation ouvre une discussion sur le travail. Elle n’exige aucune divulgation intime.

En Bourgogne-Franche-Comté, l’organisation du travail devient le premier levier

La Bourgogne-Franche-Comté possède une forte identité productive. L’automobile, la mécanique, le ferroviaire, l’horlogerie, la plasturgie et l’agroalimentaire y restent structurants. Ces secteurs emploient de nombreuses salariées sur des postes soumis à des contraintes physiques ou temporelles.

Les sites industriels fonctionnent fréquemment en équipes. Les plannings peuvent inclure des prises de poste matinales et des rotations. Dans la logistique, les distances, les délais et les pics d’activité amplifient les difficultés. Dans les établissements de santé, la continuité de service réduit parfois les marges de souplesse.

Ces contraintes ne rendent pas l’adaptation impossible. Elles imposent une approche rigoureuse. L’entreprise doit distinguer les ajustements immédiatement réalisables des transformations nécessitant une réorganisation.

Quels aménagements peuvent être étudiés sans désorganiser un site ?

Les solutions efficaces sont généralement individualisées et réversibles. Elles doivent être adaptées au poste, au collectif et au niveau de symptômes. Une réponse standardisée échoue souvent, car les situations varient fortement.

• Adapter les horaires lors des journées les plus difficiles, avec des marges d’arrivée ou de départ encadrées.
• Prévoir des pauses supplémentaires lorsque la douleur, la fatigue ou les besoins physiologiques l’exigent.
• Modifier temporairement certaines tâches, notamment celles imposant des postures fixes, du port de charges ou des déplacements fréquents.
• Faciliter l’accès à un espace de repos, à des sanitaires adaptés et à des moyens de soulagement autorisés.
• Organiser le télétravail lorsque les fonctions et la sécurité des données le permettent.
• Préparer une reprise progressive après une intervention, un arrêt prolongé ou une période de dégradation des symptômes.

Le site de l’Assurance Maladie rappelle plusieurs leviers. Le médecin du travail peut préconiser un aménagement de poste, des horaires adaptés, du télétravail ou un temps partiel thérapeutique. Le DRH assure ensuite la faisabilité et le suivi de ces solutions.

Comment intégrer le sujet dans une démarche QVCT crédible ?

La qualité de vie et des conditions de travail ne peut pas se limiter à une campagne de communication. Elle doit modifier les conditions concrètes de réalisation du travail. L’endométriose offre un test de maturité à cette démarche.

Le point de départ consiste à cartographier les contraintes. L’entreprise doit analyser les postes exposés aux stations prolongées, aux cadences ou aux horaires rigides. Elle doit aussi examiner les règles de remplacement et les possibilités de polyvalence.

Ensuite, un protocole de traitement des demandes doit être formalisé. Celui-ci précise les interlocuteurs, les délais de réponse et les voies de recours. Il associe les ressources humaines, le manager, le service de prévention et de santé au travail et, selon les cas, le référent handicap.

Le dialogue social peut renforcer la démarche. Le CSE contribue à identifier les difficultés collectives. Toutefois, les situations individuelles doivent rester strictement confidentielles. Cette frontière doit être explicitement rappelée.

Le guide de l’ANACT fournit aux dirigeants et aux managers des repères concrets. Il aide à libérer la parole sans imposer le dévoilement. Il encourage une prévention centrée sur l’organisation du travail.

Quel cadre de prévention et d’égalité professionnelle faut-il retenir ?

L’endométriose s’inscrit dans la prévention de la désinsertion professionnelle. Elle relève aussi de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Une maladie majoritairement féminine peut freiner l’accès aux responsabilités et fragiliser les trajectoires.

L’accord de branche des services de prévention et de santé au travail interentreprises, applicable depuis février 2026, renforce cette lecture. Il appelle à mieux accompagner les salariés confrontés aux maladies chroniques. Il mentionne explicitement l’endométriose.

Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas de créer un régime d’exception. Il s’agit de garantir l’équité d’accès au travail durable. Cette démarche réduit l’absentéisme subi, limite le départ de salariées expérimentées et améliore la confiance interne.

La RQTH peut également constituer un levier. Elle reste une démarche personnelle et volontaire. Le service RH peut informer, orienter et accompagner la salariée. Il ne peut ni exiger cette reconnaissance ni connaître les informations médicales non nécessaires.

Le management de transition pour accélérer une réponse RH structurée

Le défi dépasse parfois les capacités courantes de la fonction RH. C’est fréquent après une hausse des absences, une réorganisation ou un conflit social. C’est aussi le cas lorsqu’un accord QVCT existe, mais reste peu appliqué sur les sites.

Le management de transition apporte alors une force d’exécution immédiate. Le manager de transition ne remplace pas le médecin du travail. Il pilote l’organisation, les processus et les conditions de déploiement. Son intervention vise des résultats mesurables dans un délai contraint.

Dans quelles situations un DRH doit-il mobiliser un manager de transition ?

Une mission devient pertinente lorsque plusieurs signaux se combinent. Les absences répétées désorganisent les équipes. Les managers manquent de repères. Les demandes d’aménagement arrivent tardivement. Le dialogue avec le service de santé au travail demeure insuffisamment structuré.

Un Directeur des Ressources Humaines de transition peut intervenir après une fusion de sites. Il peut également intervenir pendant une période de tension de recrutement. Dans une usine, il sécurise les remplacements et la polyvalence. Dans les services, il révise les règles d’hybridation et de disponibilité.

Un directeur de site de transition peut compléter ce dispositif. Son rôle consiste à traduire les préconisations en décisions opérationnelles. Il arbitre les priorités de production, les ressources et les adaptations locales.

Quel business case peut convaincre une direction industrielle ?

Considérons le cas illustratif d’un équipementier de Bourgogne-Franche-Comté comptant 650 salariés. Le site connaît une tension forte sur les compétences de production. Plusieurs absences courtes perturbent les équipes de finition et de contrôle qualité.

Le DRH observe des pratiques managériales inégales. Certains responsables acceptent des ajustements informels. D’autres les refusent par crainte d’une rupture de cadence. Cette disparité crée un sentiment d’injustice et augmente le risque de départ.

Un DRH de transition est mobilisé pour quatre mois. Il commence par un diagnostic de trois semaines. Il analyse les données d’absentéisme, les contraintes de poste et les capacités de remplacement. Il rencontre également le SPST, le CSE et les managers concernés.

La deuxième phase construit une procédure simple. Toute demande est orientée vers les interlocuteurs compétents. Les managers reçoivent un guide d’entretien. Les aménagements sont décidés avec le médecin du travail, puis suivis à échéance définie.

La troisième phase réorganise la polyvalence sur les postes compatibles. Des binômes sont formés. Un espace de récupération est identifié. Les horaires sont ajustés lorsque la planification le permet. La direction formalise une règle de non-discrimination.

Les indicateurs suivis restent opérationnels. Le site mesure le délai de traitement des demandes, les absences non planifiées et les maintiens en emploi. Il mesure aussi la satisfaction des managers et des salariées accompagnées.

Un objectif réaliste consiste à réduire de 30 % le délai de traitement des demandes en trois mois. L’entreprise peut viser une baisse des désorganisations liées aux remplacements tardifs. Elle peut surtout éviter la perte d’une salariée qualifiée.

Le gain économique ne se réduit pas au coût des absences. Il inclut la préservation des compétences, la réduction du temps d’encadrement non productif et la diminution du risque contentieux. C’est pourquoi une réponse structurée devient un investissement de continuité industrielle.

Comment démarrer dans les trente prochains jours ?

La première action consiste à faire connaître la ressource. Le MOOC peut être proposé aux professionnels de santé au travail partenaires. Il peut aussi nourrir une réunion entre RH, prévention, management et référent handicap.

La deuxième action consiste à vérifier les circuits internes. Qui reçoit une demande d’aménagement ? Quel est le délai de réponse ? Comment le manager est-il accompagné ? Ces questions révèlent rapidement les fragilités de processus.

La troisième action porte sur les postes. Un échantillon représentatif suffit pour commencer. L’entreprise identifie les contraintes facilement adaptables. Elle distingue ensuite les contraintes nécessitant un investissement ou une réorganisation plus profonde.

Enfin, le DRH doit définir trois indicateurs sobres. Le nombre de demandes traitées, le délai moyen de mise en œuvre et le nombre de maintiens en emploi suffisent initialement. La mesure protège la démarche contre les effets d’annonce.

Questions que les DRH se posent avant d’agir

Le DRH peut-il demander à une salariée de révéler son endométriose ?

Non. La salariée n’a pas à révéler son diagnostic à son employeur. Le DRH peut écouter une demande d’adaptation et orienter vers le service de prévention et de santé au travail. Seules les préconisations utiles au poste doivent être prises en compte.

Faut-il créer un congé spécifique pour l’endométriose ?

Ce n’est pas le premier levier. L’entreprise doit d’abord sécuriser les dispositifs existants. Les aménagements d’horaires, de poste, le télétravail et le temps partiel thérapeutique répondent souvent à des besoins plus durables. Une négociation collective peut ensuite compléter ce socle.

Quand le management de transition apporte-t-il une réelle valeur ?

Il devient décisif lorsque les pratiques sont inégales, les absences perturbent l’activité ou le dialogue social se tend. Un manager de transition installe rapidement une méthode, des indicateurs et une gouvernance. Il laisse ensuite une organisation capable de maintenir les résultats.